La diversidad y la salud mental en las organizaciones: claves para un futuro sostenible (parte 2)

“El buen liderazgo es reconocer que no tienes todas las respuestas, pero sí la responsabilidad de hacer mejores preguntas”: Simon Sinek, autor británico

🖋 David Terán Garrido

Anteriormente planteamos estos temas tan importantes como el valor estratégico y principalmente en lo humano de la diversidad en las organizaciones, siendo este punto de inflexión en donde se reconocen, respetan y a la vez se toma provecho de estas diferencias entre los individuos, sin importar edad, género, orientación sexual, neurodivergencias, etnias, etcétera.

Ya que esto, lejos de ser una cuota simbólica a la cual se debe apuntar para ser “políticamente correctos”, tiene un trasfondo profundo en la cultura institucional de la organización, donde debemos orientar para contar con una inclusión sostenible y auténtica.

Como bien se pudo expresar en la entrega pasada, en aquellos entornos laborales donde se fomenta la diversidad llega de la mano la innovación, pues se enriquece la toma de decisiones, así como se abren canales y perspectivas que antes pasaban inadvertidas.

Esto tiene también un impacto significativo con el público, por lo cual se fortalecen las relaciones con los distintos públicos a los que llegamos como organización. Todo esto termina por desembocar en un alza de la rentabilidad y la reputación institucional, elementos primarios para cualquier organización que busque el éxito sostenible y real. Finalmente se expusieron algunas prácticas o elementos a tomar en cuenta durante los procesos de reclutamiento con el fin de crear procesos realmente equitativos y los cuales sean representativos para los distintos grupos sociales.

A lo largo de esta nueva entrega, continuaremos por abordar esta misma línea.

CAPACITAR EN SESGOS INCONSCIENTES Y EL LIDERAZGO INCLUSIVO

Los sesgos inconscientes podemos explicarlos como “automatismos mentales” que terminan por influir directamente en nuestro proceso para la toma de decisiones y sin ser plenamente conscientes de ello. Siendo éstos uno punto crítico (convirtiéndose en un obstáculo importante) en la construcción de entornos laborales que sean realmente equitativos e inclusivos.

Prejuicios de este tipo pueden impactar de manera profunda los procesos de reclutamiento y selección, pero también en evaluación de desempeño o la distribución de cargas y responsabilidades laborales o inclusive, en el reconocimiento del talento disruptivo. Todo esto es una carga social o por medio de narrativas culturales (en ciertos casos por experiencias individuales), las cuales como primer paso tienen las de reconocerse para cambiarlas efectivamente.

Reconociendo esta realidad que se puede encontrar en los individuos a cargo de los procesos de reclutamiento y selección, así como otros procesos como en el liderazgo o lo que se mencionó previamente como las distribuciones, asignaciones de responsabilidades o entrega de reconocimientos, se requieren de capacitaciones estructuradas y continuas que busquen el cambiar este tipo de paradigmas de raíz.

El punto de partida es claro y se requiere de sensibilizar a las personas, pero hacerlo de manera profunda requiere de nuevos procesos formativos en donde se aprenda a reconocer, confrontar y transformar las distintas dinámicas; principalmente de aquellos individuos los cuales están en posiciones de liderazgo, pues estos (al igual que en el resto de procesos institucionales), terminarán por hacerlo llegar a sus equipos.

Ahora bien, eliminar definitivamente paradigmas o sesgos de este tipo sería algo poco realista; más bien es mostrar y desarrollar competencias por las cuales las personas puedan gestionar de manera lógica, crítica y bien deliberada sus actividades, para lograr que el impacto sea mínimo en lo que se refiere a decisiones organizacionales.

ACCIONES RECOMENDADAS

Con el fin de propagar la información en la organización, se pueden implementar periódicos, talleres o espacios, los cuales se enfoquen directamente en los tipos de sesgos que existen y pueden llegar a afectar la toma de decisiones, como pueden ser por género, raciales, generacionales, neurodivergencias, discapacidad, etcétera.

En estos mismos espacios es vital que, además de informar, se lleven a cabo momentos de reflexión y espacios seguros para el diálogo honesto, sin ningún tipo de represalia o en donde se juzgue a los participantes, pues esto terminará por minar la confianza en los participantes y en lugar de ser un motor se cambios, se convertiría en lo contrario.

Ahora bien, dando el paso a los individuos con liderazgo dentro de la organización, se requieren herramientas y el desarrollo de programas para preparar a los participantes en un liderazgo inclusivo, por medio de fortalecer habilidades en concreto como la empatía, toma de decisiones con perspectiva de equidad, gestión diversa y diversificada de grupos o equipos y la escucha activa.

Para mejorar estas experiencias y crear un mayor impacto, sería posible el contar con foros o talles en donde se incorporen simulaciones de procesos clave en los cuales es posible que se presenten sesgos. Es decir, simular entrevistas, resoluciones de conflictos o evaluaciones de desempeño, mostrándose el efecto de los sesgos y su impacto a nivel organizacional, pero también personal.

Esto puede sensibilizar a los participantes, así como ensayar respuestas más justas y conscientes para el momento, pero también la capacidad de reconocer patrones o situaciones como estas.

DATOS A DESTACAR

Un trabajo conjunto entre Google y la Universidad de Harvard Implicit Project mostró esta disparidad y la presencia de sesgos, inclusive en entornos, organizaciones o áreas que parecen o se autoperciben como imparciales. Los datos mostraron que cerca de 70% de los profesionales de distintas áreas presentan algún tipo de sesgo, pudiendo ir del género, raza o cuestiones religiosas.

Algunas organizaciones referentes del mercado, enfocadas en la investigación de datos, como SAP y Accenture, reportan que el clima organizacional, el compromiso que muestra el talento y la productividad muestran una clara mejoría una vez que se integran diferentes tipos de programas integrales y enfocados en un liderazgo inclusivo. (Datos de Deloitte Insights, 2020)

Ver este tipo de sesgos inconscientes y llevarlos a la mesa debe dejar de ser visto como una muestra de debilidad o carácter por parte de las personas o incluso, de quienes los observan. Más bien deben verse por lo que son: puntos de inflexión y partida en el camino para poder ejercer liderazgos conscientes, coherentes (que en muchos casos son un elemento clave para retener y atraer el talento), y buscar la justicia en estos mandos con autoridad.

Los desafíos actuales para las organizaciones en este siglo parten por reconocer la diversidad de las personas, tanto en expresiones, formación, ideas, perspectivas y otras más inherentes a individuo.

“Cuando todos piensan igual, es que alguien no está pensando”: George S. Patton, general estadounidense

Las organizaciones actuales y las que sean verdaderamente inclusivas requieren, más allá de metas estratégicas, un compromiso profundo y sincero con la humanidad, en torno a una evolución consciente, consistente y coherente con los liderazgos positivos, en vistas de crear un futuro más justo, que premie e incentive la creatividad y la autenticidad.

Ser diversos como organización debe dejar de ser visto como una necesidad política o una necesidad normativa, o meramente como una tendencia efímera que podrá ser reemplazada de nuevo en el futuro cercano. Esto es un principio, un punto de partida para regir y enriquecer la filosofía organizacional. Es importante ver las diferencias como una fuente constante de fortalezas, nuevas perspectivas y puertas a una transformación profunda, la cual puede llegar a abarcar distintos niveles que nos involucran como organización, partiendo por la innovación hasta la cohesión social; pasando de la rentabilidad, hasta el propósito de la organización.

Comprender que los sesgos inconscientes no son defectos de carácter o personales, son meros reflejos socioculturales que evitan quitarse la venda a nuevos horizontes. Es necesario identificarlos para poder confrontarlos de manera valiente, humildes y con un deseo inquebrantable por mejorar, por crecer y desarrollarse no solo como profesionistas, sino como seres humanos. Los líderes y las estrategias de liderazgo inclusive son críticos en esta transformación, como simples etiquetas o promocionales para atraer clientes internos (o externos), sino como practicas diarias y efectivas para mejorar las condiciones y el clima laboral de una organización, fundamentales para abrazar la empatía, equidad, responsabilidad y ética. Ser líderes inclusivos es ser conscientes a las problemáticas, pero también a la diversidad en todo aspecto.

Cuando el planeta continúa acelerándose (por casi imposible que parece) a la interconexión total, así como ser diverso y cambiante, ser inclusivos de manera auténtica se transforma en una brújula clara de cómo es posible adaptarse, florecer y crecer; finalmente, estas son virtudes humanas como individuos, pero también como sociedad. Es abrazar los elementos que nos hacen individuos en la misma sociedad.

Requerimos de formar nuevos líderes, los cuales sean capaces de mirar, más que prejuicios, en donde se busque y premie el actuar con valor y visión humana para construir un legado como organización que permee en los aspectos socioculturales hasta donde sea posible.

La realidad es que la finalidad de todo esto no son actos exclusivos de marketing o promoción organizacional, son quienes decidimos ser como partes de la sociedad, pudiendo dar forma a comunidades en las cuales nadie necesite de pedir permiso para pertenecer, ser considerado o siquiera ser quienes son verdaderamente.

Hasta nuestra próxima entrega.

“No es nuestra diferencia lo que nos divide. Es nuestra incapacidad de reconocer, aceptar y celebrar esas diferencias”: Audre Lorde, escritora estadounidense

Referencias:

Harvard University – Project Implicit. (S.F.) Understanding and interpreting the Implicit Association Test (IAT). Harvard. Recuperado de: https://www.projectimplicit.net/

Dixon-Fyle, S., Dolan, K., Hunt, D., Price, S. (2020). Diversity wins: How inclusion matters. McKinsey. Recuperado de: https://www.mckinsey.com/featured-insights/diversity-and-inclusion/diversity-wins-how-inclusion-matters

Rock, D., Grant, H. (2016). Why Diverse Teams Are Smarter. Harvard Business Review. Recuperado de: https://hbr.org/2016/11/why-diverse-teams-are-smarter