La diversidad y la salud mental en las organizaciones: claves para un futuro sostenible (parte 3)

“El modo de corregir los males es arrojar sobre ellos la luz de la verdad”: Ida Wells-Barnett, periodista y activista estadounidense

🖋 David Terán Garrido

En la anterior entrega el foco de la atención fue el valor estratégico que tiene la diversidad dentro de las organizaciones, como un principio fundamentalmente humano, el cual debe ser una base sólida que guíe dentro de la cultura institucional, cuando aspiramos a ser sostenibles realmente.

Esta intención es ir más allá del mero cumplimiento de las leyes o lo correcto ante la sociedad, en donde queda todo como un esfuerzo vago por seguir las tendencias, debe ser integrada la diversidad de manera auténtica dentro de los procesos, hasta permear en la vida diaria de nuestras organizaciones.

Dicho esto, el inicio solo es reconocer que existe un camino mucho más amplio que el de aceptar y valorar las diferencias que tenemos como individuos. Es necesaria una verdadera introspección la cual lleve a la acción para comenzar con el verdadero reto, cambiar estos sesgos de tal manera que no influyan en el actuar o interactuar con las personas.

Al cambiar todos los automatismos y romper patrones heredados de entornos socioculturales, realmente podemos cambiar el futuro de nuestras organizaciones, en donde los muros que se levantan por los sesgos dejen de frenar la innovación a la que tanto avocamos e incitamos a nuestros equipos. Apostar por la diversidad como un actuar genuino, es más que un acto de marketing, debe ser un paso a la mejora y trascendencia.

MEDIR Y MONITOREAR INDICADORES DE DIVERSIDAD Y EQUIDAD

Teniendo en cuenta que “lo que no se mide, no se mejora”, siguiendo las ideas de Peter Drucker, aplicando esta filosofía a nuestra diversidad y equidad es necesario que demos un paso extra al mero conteo de individuos para saber que tenemos “diversidad”, por el mero hecho de la estadística, requerimos que sea posible capturar experiencias, procesos con un impacto y rigor ético, así como poder medir los resultados que estos equipos tienen.

Además de esto, la integridad en la medición debe ser profunda, pues al realizar una mala medición incluso podrían obtener el resultado contrario, en donde se lleguen a fomentar prácticas punitivas o la cultura se vea afectada.

MARCO DE MEDICIÓN: CUATRO PLANOS QUE DEBEN CONVIVIR

Representación (individuos presentes). Es necesario conseguir una tabla que muestre la composición demográfica por nivel jerárquico, que incluya funciones, ubicaciones, así como el régimen por el cual están contratados.

Cuando se habla de diversidad real, quiere decir que es necesario contar con representación no solo por cantidad, sino a nivel vertical también, en donde estén presentes en mandos medios y altos individuos de distintos grupos sociales. Añadiendo algo importante sobre este punto, es que para lograr la permanencia y retención del talento que representa la diversidad, requiere de una inclusión verdadera, pues si ésta falta las personas tomarán la decisión de dejar nuestra organización o impactará en su desempeño.

Resultados (logros alcanzados). La medición debe ser un aspecto integral entre la tasa de contratación, así como oportunidades de promociones o bonos, aumentos salariales (diferentes compensaciones económicas disponibles dentro de la organización para cualquier empleado), oportunidades en movilidad horizontal dentro de la organización, desempeño de los equipos diversos, así como la rotación que se tiene por grupo demográfico.

Experiencia (nivel de satisfacción general). Comprender la importancia de medir los índices de pertenencia, así como los niveles de inclusión que sienten los individuos de los distintos grupos demográficos dentro de nuestra organización. Para esto se pueden implementar encuestas validadas desde una perspectiva de seguridad psicológica, así como la justicia percibida por los individuos, el trato recibido (este debe ser respetuoso) por parte de superiores, así como colegas.

Cuando los individuos se sienten valorados, así como validados (sentirse parte del entorno en que se desarrollan), impactará de manera positiva en su desempeño y compromiso para cumplir con sus actividades.

Procesos (toma de decisiones). Se requiere un esfuerzo por realizar actividades como lo pueden ser auditorías de equidad salarian en donde se puedan revisar que no existan diferencias salariales basadas específicamente por pertenecer a algún(os) grupos demográficos. Establecer criterios para el desempeño los cuales estén diseñados para medir el impacto, actuar y mejores prácticas hacía el negocio, sin importar de ninguna manera algo que no sea estrictamente relacionado a la manera en que se realizan/completan las tareas asignadas o esperadas.

ACCIONES RECOMENDADAS

Para dejar de navegar sin un rumbo fijo, una buena práctica sería la de establecer objetivos SMART con una perspectiva más amplia, en donde se tomen la diversidad e inclusión como un vínculo directo y proporcional a objetivos del negocio, así como el desempeño que tiene el liderazgo para alcanzarlos.

Es decir, cómo podemos incentivar que los objetivos de negocio incluyan a la diversidad, pero al mismo tiempo cómo esto nos llevará a cumplir con los objetivos de negocio fundamental como el crecimiento en ventas, alcance, mayor penetración en el mercado, innovación en productos, procesos o soluciones, etcétera.

Demostrar una transparencia y aprendizajes claros, generando espacios donde sean presentados, pero también publicar los resultados al menos de manera anual, con scorecards de los éxitos, así como las áreas impactadas por esta implementación, mostrando las mejoras en procesos, productividad, innovación, etcétera.

La revisión debería ser trimestral con los equipos de RH, jurídico, así como los líderes dentro del negocio mismo, con la finalidad de identificar más oportunidades de mejora, así como la tasa de cumpliendo en los objetivos establecidos y su implementación.

“El mayor peligro en tiempos de turbulencia no es la turbulencia; es actuar con la lógica de ayer”

Peter Drucker, consultor y profesor austriaco

Establezcamos que la diversidad es más que un gesto “político”, más bien una decisión estratégica la cual tendrá una implicación directa en el perfil humano de nuestras organizaciones, con objetivos claros de alcanzar la innovación y pertenencia sostenible dentro de las sociedades actuales.

Ya que hemos trazado por qué durante la primera entrega de la diversidad como una ventaja competitiva y en la segunda abordamos el cómo, para afrontar los sesgos dentro de la organización y liderazgo, para fomentar entornos inclusivos, estamos en esta tercera parte en donde presentamos elementos para contar con métricas que permitan poder llevar a la acción esta filosofía necesaria para las organizaciones que quieren crecer con la sociedad y no ser meros actores terciarios en un mundo cambiante, dinámico y lleno de oportunidades.

Con lo anterior en mente, la idea es tener un llamado a la coherencia como organización, pues en una gran cantidad de casos, lo que se afirma como creencias y filosofías que buscan la dignidad o el talento sin importar el origen, situaciones, preferencias, etcétera, no es más un “slogan” para intentar ser relevantes con las nuevas audiencias.

Pero la realidad es que no es necesario solo ser relevantes o cumplir con cuotas; para lograr que el mensaje resuene y se logren los objetivos de nuestras organizaciones, es imprescindible aceptar que estos nuevos públicos no son solo modas, sino tendencias, actualidades y futuros compradores, pero también colaboradores, por lo que es necesario ser sinceros y aplicar el esfuerzo necesario para que ellos se vena atraídos a ser parte de nuestras organizaciones en todos los niveles.

En este punto de la conversación sabemos que vivimos en un entorno altamente acelerado y con una conexión sin igual en la historia de la humanidad; por eso mismo el reto como organización, es de cierta manera el mismo que con los objetivos de negocio. No basta con atraer nuevo talento, requerimos de poder retenerlo, pues la competencia con otras organizaciones las cuales ya aplican estas filosofías, es igual de feroz que intentar ganar y retener compradores.

Al mismo tiempo, debemos establecer caminos por los cuales se posible desarrollar este talento al punto de que exista una vida y carrera para los colaboradores, para que ayuden a cumplir con los objetivos de negocio. Para lograr todo esto, necesitamos de hábitos claros y estrictos, en dónde el respeto, la diversidad, las decisiones con perspectiva amplia y la capacidad de corrección para las malas prácticas es imperativa en la sostenibilidad y alcance de nuestras organizaciones.

Nos vemos en nuestra próxima entrega.

“No todo lo que se enfrenta puede cambiarse, pero nada puede cambiar hasta que se enfrenta”

James Baldwin, novelista y dramaturgo estadounidense

Referencias

World Economic Forum. (2025). Global Gender GAP Report 2025. Recuperado de: https://www.weforum.org/publications/global-gender-gap-report-2025/

Li, T., Tang, N. (2022). Inclusive Leadership and Innovative Performance: A Multi-Level Mediation Model of Psychological Safety. Recuperado de: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/35814047/  

Unilever (2024). Equity For Impact. Recuperado de: https://www.unilever.com/files/7e06124b-dd65-4f26-a152-b72fbaa1921f/2024-unilever-edi-report-final.pdf