La Empresa 3.0 para el siglo XXI (parte 2)
“Ningún mar en calma hizo experto a un marinero”: Roberto Vargas
David Moisés Terán Pérez *
Estimadas(os) lectoras(es) de esta columna invitada semanal. Buenos días. Le deseo a ustedes, como siempre, tener un extraordinario, productivo, genial y feliz martes. Hoy continuamos con el desarrollo de la saga titulada La Empresa 3.0. Comenzamos: una Empresa 3.0 trabaja con “las tres p”: Planet (el planeta), people (las personas), y profit (el lucro).
La Empresa 3.0 busca la sostenibilidad, entendida ésta de una forma holística; es decir, no sólo desde el punto de vista medioambiental, sino también desde un enfoque social; así como el beneficio económico. Por ello, no es una empresa que busque únicamente la maximización de la bonanza económica; sino tener una optimización general en el medio y en el largo plazo(s), apostando por un modelo de “las tres p” (triple bottom line). Esto necesariamente implica que la empresa tiene que ser sostenible desde el punto de vista medioambiental (planet), tiene que ser sostenible desde el punto de vista de su interrelación con la sociedad, y de cómo enfoca sus relaciones humanas tanto con sus participantes (stackeholders) externos: Sus clientes, sus acreedores, sus proveedores, las autoridades reguladoras, etcétera; como con los clientes internos: Sus colaboradores, sus socios, sus accionistas, sus inversores, (people) y, evidentemente, tiene que ser sostenible desde el punto de vista económico/financiero (profit), consiguiendo beneficios suficientes y estables en el largo plazo, para garantizar la continuidad y el desarrollo de su actividad comercial al ofrecer productos, bienes y/o servicios de extraordinaria calidad.
Ahora, la Empresa 3.0 fija sus objetivos en todas y cada una de “las tres p”, no solamente en la parte económica/financiera (profit). Es evidente que, para conseguir resultados en “las otras dos p” (planet y people), no podemos adoptar una política de maximización del beneficio porque, por definición, la maximización del beneficio económico nos lleva a diseñar estrategias de empresa que pueden ser excesivamente arriesgadas en la que podemos acabar sacrificando determinados objetivos cualitativos, para conseguir resultados cuantitativos cada vez mayores. En el fondo, la Empresa 3.0 es una empresa sensata y equilibrada que entiende el lícito beneficio empresarial como solamente una parte más de la contribución que tiene que aportar a la sociedad.
Para conseguir avanzar hacia un paradigma 3.0, la empresa tiene que ajustar su modelo de negocio de manera verídica, a una serie de valores universales, y que son clave para avanzar en la línea de la sostenibilidad. Esos valores fundamentales están encabezados por la transparencia, y se complementan con la austeridad, la entrega, la generosidad, la honestidad, la proactividad, y el altruismo entre muchos otros valores asociados. La incorporación real de esos valores al modelo de negocio, debe convertirse en una de las ventajas competitivas fundamentales de cualquier Empresa 3.0, más allá de las derivadas de su propia estrategia de producto, de bien, y/o de servicio. Una Empresa 3.0 solamente lo será, cuando de forma real, sus personas-clave, hagan suyos los valores de la compañía, y estos se incorporen de manera profunda en todos, y en cada uno de los ejes del modelo de negocio de la organización.
Naturalmente que en la Empresa 3.0, los líderes juegan un rol crucial, dado que son los primeros impulsores necesarios del cambio en el modelo de negocio, y de su migración hacia el nuevo paradigma 3.0. El nuevo líder, debe ejercer un liderazgo ejemplar, siendo el guardián de la aplicación de la misión, de la visión, y de los valores en la organización.
Debe generar equipos diversos en competencias, en destrezas, en habilidades, en conocimientos, en actitudes, en hábitos y en valores; pero siempre alineados en la filosofía de la empresa, aún a riesgo de tener que prescindir de determinadas personas para asegurar que los valores impregnen todas las áreas de la empresa, todos los aspectos del modelo de negocio, y los comportamientos fundamentales de todo el mundo, tanto hacia fuera (stakeholders externos) como hacia dentro (stakeholders internos).
En condiciones normales, los nuevos líderes deben priorizar siempre el largo plazo sobre el corto plazo, mediante la toma de decisiones que incorporen los valores clave de la compañía, pero que tengan horizontes de negocio amplios, disminuyendo la presión sobre los resultados a corto plazo, y priorizando la estabilidad del negocio, su sanidad financiera, su calidad, y también, la estabilidad en el tiempo en la generación de beneficios. Esto significa, lograr el punto de equilibrio económico y el punto de equilibrio financiero, en el tiempo que se haya establecido en el plan de negocio(s) y en la corrida financiera de la organización a cinco años.
Una pregunta muy importante es: ¿Qué rol(es) juega(n) los colaboradores de la organización, en esta nueva Empresa 3.0? Por sus propias características, y por la necesidad de comunión de valores entre sus integrantes, la Empresa 3.0 se configura como una comunidad de intereses en la que los trabajadores y la empresa son “dos caras de la misma moneda”, necesitándose mutuamente; y requiriendo de un compromiso mutuo a largo plazo para sobrevivir y tener éxito en este mundo tan complejo.
El liderazgo de la Empresa 3.0 facilita la creación de consejos de trabajadores, donde representantes de la plantilla tienen un papel destacado tanto en la recepción, como en el análisis de la información de gestión, de la información sobre los clientes, y sobre proyectos a futuro, ya sea participando de manera consultiva, o incluso activa, en las decisiones clave de la organización, sobre todo si se trata de una Mipyme (micro, pequeña y mediana empresa).
Ese rol fundamental del colaborador como persona que recibe información de primerísima mano, y que es consultada; o puede ser incluso, copartícipe en algunos aspectos de la gestión, es un elemento diferencial de la Empresa 3.0, que la hace similar a los modelos cooperativos, sin necesariamente serlo. En la comunidad de intereses, el rol de representación del empleado, no pasa por figuras formales, como son los comités de empresas, ni tampoco tiene porqué estar mediatizado sindicalmente, sino que es una libre relación de compromiso mutuo entre la empresa y los colaboradores (Eguiguren, 2012).
Podemos observar en esta segunda entrega de la saga, que se vislumbra lo que los colaboradores y los líderes que configuran la Empresa 3.0 en la práctica, deben tener una formación diferente; así como una actitud orientada al servicio y a la satisfacción de los clientes, que diferencie a la organización en su nicho de mercado, y esa ventaja competitiva aunada al alineamiento a “las tres p”, sí marcará diferencia importante en el competitivo mercado actual. La próxima semana, continuaremos conociendo más de este perentorio tema empresarial. (Continuará…)
Referencias:
Eguiguren, Marcos. (2012). Empresa 3.0: Políticas y valores corporativos en una cultura empresarial sostenible. España: Editorial Pirámide.
