¿Cuáles son los síndromes, principios y leyes nocivos(as) en la administración estratégica de los modelos de negocio? (parte 1)

“El éxito, tanto en la vida personal como en los negocios, es establecer y cumplir metas; todo lo demás, son sólo palabras”: Brian Tracy
David Moisés Terán Pérez *
Hola y buenos días estimadas(os) lectoras(es) de esta ya familiar y semanal columna invitada. Este martes iniciaremos con una nueva y muy interesante saga que tiene que ver con el conocimiento de los principales síndromes, principios y leyes, que son sumamente nocivos y que lamentablemente pueden presentarse en la gestión de los modelos y/o unidades de negocio(s) en las organizaciones del siglo XXI. Y en este caso, no importa el sector, la magnitud ni el tamaño de la organización —que puede ir desde una mipyme hasta una empresa multi o trasnacional—, el efecto nocivo se presentará a querer o no.
Por eso es muy importante que en primera instancia se conozcan —o que se reconozcan—, esos “vicios organizacionales”, para poder minimizar su efecto; ya que es muy complejo poder eliminarlos. Sin embargo, si se conocen, sí será posible controlar sus letales efectos. En esta primera entrega, se establecerán de manera general, algunos de esos letales efectos nocivos —ya que describirlos todos es una tarea interminable—; con la finalidad de que tanto los dueños de las organizaciones, como los colaboradores en los tres niveles organizacionales (el nivel 1: Operativo; el nivel 2: Administrativo; y el nivel 3: Directivo), los conozcan y, de esa manera, puedan minimizar sus efectos. Comenzamos.
En la administración estratégica actual en las organizaciones, existen algunos principios, leyes y síndromes que pueden ser considerados nocivos y/o problemáticos para el funcionamiento de la entidad. A continuación, se mencionan, y se desarrollan sólo algunos(as) de los(as) principales. Empero, algunos de ellos son tan inverosímiles y meta-absurdos, que podrán arrancar una sonora carcajada a las(os) lectoras(es). Los principales principios nocivos en la administración estratégica organizacional en el siglo XXI son los siguientes:
EL PRINCIPIO DE LA RIGIDEZ
Se refiere a la resistencia al cambio y a una total falta de flexibilidad en la toma de decisiones, y en la adaptación a las nuevas circunstancias. Esto puede limitar la capacidad de la organización para innovar, crear, evolucionar, adaptarse, y responder adecuada y efectivamente a los cambios del entorno. Es decir, el principio de la rigidez en la administración organizacional del siglo XXI, se refiere específicamente a la resistencia al cambio y a la falta de flexibilidad en la toma de decisiones y en la adaptación a las nuevas circunstancias. Este principio nocivo —en principio—, puede obstaculizar el crecimiento y la supervivencia de una organización en un entorno empresarial dinámico, competitivo y cambiante. Cuando una organización es rígida, tiende a aferrarse a estructuras, a procesos y a prácticas establecidas; incluso, cuando ya no son efectivas. Esto puede deberse a diversos factores como son: La resistencia al cambio por parte de los colaboradores, la falta de visión estratégica por parte de los líderes, y/o a la complacencia debido al éxito pasado. Lamentablemente, la rigidez puede manifestarse en diferentes áreas de la administración organizacional:
- Estructura organizacional: Una estructura rígida se caracteriza por jerarquías rígidas, departamentos estancos y líneas de comunicación verticales. Esto puede dificultar la colaboración, la toma de decisiones ágiles y la adaptación a nuevas oportunidades o desafíos (Kotter, 2012).
- Procesos y procedimientos: La rigidez en los procesos y procedimientos implica seguir rutinariamente métodos y prácticas establecidas sin buscar constantemente mejoras o innovaciones. Esto puede limitar la eficiencia y la capacidad de adaptación a cambios en el entorno empresarial (Cameron & Green, 2015).
- Cultura organizacional: Una cultura organizacional rígida se caracteriza por la resistencia al cambio, la aversión al riesgo y la falta de apertura a nuevas ideas. Esto puede desmotivar a los empleados y frenar la creatividad y la innovación (Jick & Peiperl, 2011).
La rigidez en la administración organizacional puede ser contraproducente en un mundo empresarial cada vez más competitivo y en constante evolución. Las organizaciones que no se adaptan a los cambios del entorno corren el riesgo de quedarse rezagadas y perder oportunidades de crecimiento. Para contrarrestar la rigidez, es necesario fomentar una cultura de flexibilidad y adaptabilidad en la organización. Esto implica promover el aprendizaje continuo, alentar la participación de los empleados en la toma de decisiones, fomentar la colaboración y la comunicación abierta, y estar dispuesto a cuestionar y modificar las prácticas establecidas cuando sea necesario. Por ejemplo: Una empresa de fabricación de productos electrónicos, ha estado utilizando un proceso de producción tradicional durante décadas. Sin embargo, con los avances tecnológicos y las demandas cambiantes de los clientes, se hace evidente la necesidad de adoptar un enfoque más ágil y flexible en la producción. Por lo que, si esa empresa no se ajusta a dichos cambios técnicos y tecnológicos, seguramente en muy poco tiempo, estará fuera del negocio por falta de visión.
EL PRINCIPIO DEL SILO O DE LA COMPARTIMENTALIZACIÓN
Implica la falta de comunicación y colaboración entre los diferentes departamentos y/o áreas de una organización. Esto puede dar lugar a una falta de sinergia, y a la existencia de barreras que dificultan el flujo de la información, para una toma de decisiones efectiva. Es decir, con una cerrada mentalidad de trabajo de manera aislada y compartimentada, se limita el flujo de la información, se generan barreras, y se obstaculiza la efectividad de la organización en todo su conjunto. Cuando una organización se ve afectada por el principio del silo, los diferentes departamentos y/o equipos de trabajo, operan de manera independiente, y a menudo no comparten la información, y/o los conocimientos importantes entre sí. En lugar de colaborar, cooperar y trabajar en conjunto, cada unidad se enfoca únicamente en sus propias metas y objetivos, sin considerar el impacto que sus acciones puedan tener en otros departamentos, y/o en la organización en su conjunto. Esto puede dar lugar a los siguientes problemas:
- Falta de sinergia: La falta de comunicación y de colaboración entre los diferentes departamentos, impide que se aprovechen las sinergias, y se logren resultados óptimos. Cada departamento trabaja de manera aislada, duplicando esfuerzos y recursos y, por ende, perdiendo oportunidades de mejora y de una alta efectividad (Katzenbach & Smith, 2015).
- Barreras en la comunicación: Cuando los departamentos operan como silos, se generan barreras que dificultan el flujo de la información y de una comunicación altamente efectiva. Esto puede llevar a malentendidos, errores y decisiones desalineadas y desfasadas (Nadler; Tushman & Nadler, 1997).
- Enfoque limitado en los objetivos individuales: En lugar de enfocarse en los objetivos y en las metas compartidas de la organización, los departamentos se concentran en sus propias metas individuales. Esto puede generar conflictos de intereses y una absoluta falta de colaboración y de cooperación en la búsqueda de soluciones y de resultados compartidos (Lencioni, 2002).
Para contrarrestar el principio del silo, es necesario fomentar una cultura de colaboración, de cooperación, y de trabajo en equipo en toda la organización. Algunas acciones que pueden ayudar a superar esta mentalidad compartimentada incluyen las siguientes:
- Fomentar la comunicación abierta: Promover espacios y canales de comunicación, en donde los colaboradores de las diferentes áreas, puedan intercambiar ideas, compartir información, y trabajar en conjunto.
- Establecer metas y objetivos compartidos: Definir las metas y los objetivos que sean comunes a varios departamentos y/o equipos, para fomentar la colaboración y la cooperación en su logro.
- Promover la colaboración interdepartamental: Implementar proyectos y/o iniciativas que requieran la colaboración y la cooperación de diferentes áreas de la organización, proporcionando oportunidades para trabajar juntos, y comprender las necesidades y los desafíos de los demás.
- Facilitar el intercambio de conocimientos: Establecer plataformas y/o prácticas que faciliten el intercambio de conocimientos y de experiencias entre los colaboradores de diferentes departamentos, promoviendo de esta manera, el aprendizaje y la transferencia de mejores prácticas.
Ejemplos de cómo se manifiesta el principio del silo en la administración organizacional del siglo XXI incluyen:
Departamentos que operan de manera independiente: Como ya se estableció con antelación, cada departamento se enfoca en sus propias metas y objetivos, sin tener en cuenta el impacto que sus acciones pueden tener en otras áreas de la organización. Esto puede conducir a la falta de colaboración y a la toma de decisiones que no consideran el panorama general.
- Comunicación limitada: La falta de interacción entre los departamentos, puede dar lugar a generar barreras en la comunicación. Por ejemplo, los colaboradores pueden no compartir información relevante con otros equipos, lo que puede resultar en malentendidos, falta de coordinación, y errores —voluntarios e involuntarios—.
- Duplicación de esfuerzos: Cuando los departamentos no colaboran ni cooperan entre sí, pueden surgir situaciones en las que se realice el mismo trabajo en diferentes áreas. Esto puede ser ineficiente y llevar a la duplicación de esfuerzos y de recursos.
- Falta de visión global: La compartimentalización, sí puede limitar la capacidad de una organización para tener una visión holística y estratégica. Los equipos pueden estar tan enfocados en sus propias responsabilidades, que no consideran cómo su trabajo contribuye al logro de los objetivos organizacionales en general.
Como podrán ver amables lectores(as), estos dos principios nocivos que hemos desarrollado, tienen un impacto bastante negativo en el desempeño organizacional, lo que puede llevar a la organización, al fracaso. Sin embargo, aún quedan bastantes elementos problemáticos por conocer, analizar y minimizar. La siguiente semana, continuaremos con el tema. (Continuará…)
Referencias:
Cameron, E. & Green, M. (2015). Making sense of change management: A complete guide to the models, tools and techniques of organizational change. Kogan Page Publishers.
Jick, T. D. & Peiperl, M. A. (2011). Managing change: Cases and concepts. McGraw-Hill Education.
Katzenbach, J. R. & Smith, D. K. (2015). The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. Harvard Business Review Press.
Kotter, J. P. (2012). Leading change. Harvard Business Review Press.
Lencioni, P. (2002). The five dysfunctions of a team: A leadership fable. Jossey-Bass.
Nadler, D. A.; Tushman, M. L. & Nadler, M. B. (1997). Competing by design: The power of organizational architecture. Oxford University Press.