Desarrollo humano: la importancia de las habilidades directivas en las organizaciones del siglo XXI (parte 12)
“La normalidad no es algo a lo que haya que aspirar; es algo de lo que hay que huir”: Jodie Foster
David Moisés Terán Pérez *
Buenos días amables lectoras(es) de la columna invitada. Extraordinario martes. Continuamos desarrollando contenido acerca del muy interesante tema de la calidad en el servicio al cliente. Esta ocasión trataremos lo relacionado con el modelo de Earl Sasser.
Cuando se habla de calidad en la industria manufacturera, la meta que busca la mayoría de duchas organizaciones, es la de lograr tener cero defectos. En el sector de los servicios, esta meta de calidad se traduce en términos de cero deserciones, lo cual en realidad representa, un enfoque sistémico que debe prevalecer en las empresas, con la finalidad de evitar que los clientes (especialmente los más rentables), se vayan con la competencia.
La palabra clave detrás de este enfoque se encuentra en la búsqueda de la lealtad del cliente. En el mundo actual de los negocios, se destina una gran cantidad de recursos y de esfuerzos para generar: Programas de lealtad y en tácticas de comunicación continua con los clientes. Ejemplos de los primeros, son los programas de recompensas y de bonificaciones, las tarjetas de cliente frecuente tipo monederos electrónicos, las tarjetas de regalo, los incentivos en precios, los cupones de descuento y las promociones de ventas, muchos entre otros. En el caso de las tácticas de comunicación, las empresas se ocupan cada vez más por aplicar mecanismos que generen en el cliente la sensación de cercanía real y de confianza absoluta para expresar sus opiniones. Ejemplos de ello son los números telefónicos 800-XXX-XXXX, los centros de contacto, los portales corporativos, y las redes sociales, entre otros. ¿Qué relación existe entre la atención que la propia compañía debe dar a su personal y el hecho de conseguir clientes leales? La respuesta más completa a esta interrogante la brinda el modelo de negocio conocido como: “Cadena de Utilidad en el Servicio” (o “Cadena del Servicio al Cliente”), el cual fue desarrollado por Heskett, Sasser y Schlesinger (1997), de la Escuela de Negocios de Harvard.
La cadena del servicio al cliente, está compuesta de/por siete eslabones estrechamente vinculados entre sí, de tal manera, que cada uno de ellos, sirve de base para lograr el eslabón siguiente, tal como se describe a continuación:
Calidad del servicio interno: la compañía cuenta con un sistema adecuado de diseño del trabajo y del lugar de trabajo, así como de la selección y del desarrollo de los colaboradores, un plan de incentivos y de reconocimiento para el personal, y un extraordinario programa de comunicación interna. Todo ello sienta las bases para que, al atender como se debe a los empleados (los clientes internos de la empresa), el servicio hacia ellos, y entre ellos logre ser de calidad.
Satisfacción del personal: al trabajar en una empresa donde existe un sistema de calidad interna, será más factible que pueda generarse un buen ambiente laboral, donde los empleados estén cumpliendo plenamente sus expectativas, con lo cual se sienten satisfechos respecto al trabajo que realizan, y al servicio que se les brinda en la empresa.
Lealtad del personal: si los clientes internos se encuentran satisfechos de trabajar en la empresa, será mucho más viable que puedan incrementarse los niveles de retención del personal, trayendo como consecuencia una mínima rotación de empleados, lo cual, impulsará un aumento en la productividad de la empresa y otros beneficios adicionales, como un mayor compromiso del personal hacia la organización.
Valor del servicio externo: los anteriores aspectos se orientan al trabajo entre bambalinas que realiza la empresa, el cual debe representar una sólida base para el trabajo con el cliente externo (aquel que adquiere y/o hace uso de los productos, bienes y/o servicios que ofrece, oferta y comercializa la organización). Una vez instalada esa base, la empresa estará en mejores condiciones de proporcionar una auténtica propuesta de valor para el cliente, medida ésta como los resultados y/o los beneficios que el cliente recibe en relación con los costos totales (monetarios y no monetarios), en que incurre para adquirir el producto, el bien, y/o el servicio.
Satisfacción del cliente: Si la compañía es capaz de brindarle al cliente un valor por lo que adquiere, significa que ha generado un sistema de servicio orientado a satisfacer; e incluso, a exceder las necesidades y las expectativas del cliente.
Lealtad del cliente: en este momento, la organización se da cuenta de que la lealtad del cliente no llega por sí sola, tiene que trabajarse arduamente mediante todos los pasos anteriores, para que verdaderamente se logren hacer realidad los tres grandes elementos que permitirán confirmar la lealtad por parte del cliente: La retención (cuando permanece con la empresa), la recompra (cuando regresa), y las referencias (cuando habla bien de la empresa y/o de sus productos, de sus bienes, y/o de sus servicios).
Rentabilidad de la empresa: finalmente, el último eslabón de la cadena de utilidad en el servicio al cliente, se logrará cuando, conseguida su lealtad, se incrementen los ingresos y las utilidades para la compañía. Como se puede percatar en este punto, el aumento en las ventas, es una consecuencia de haber trabajado fuertemente en el desarrollo de los eslabones anteriores, lo cual resulta contrastante con lo que sucede cotidianamente en una gran cantidad de empresas, donde sus directivos pretenden lograr altas ventas en un corto plazo, sin estar dispuestos a desarrollar los eslabones anteriores.
Se ha descrito de manera sucinta un modelo de negocio cuya aplicación demanda un arduo trabajo (tanto al interior como al exterior de la empresa), y el compromiso de la alta dirección con una visión de servicio, la cual posiblemente traerá los resultados económicos esperados sólo en un mediano o largo plazo(s). En este sentido, queda en el aire una pregunta: ¿Qué tan dispuestos estarán los directivos de las empresas en México, para aplicar la cadena de utilidad en el servicio al cliente? La respuesta está en el aire, y esperemos que sea afirmativa, porque la automatización de los servicios, está cada vez más cerca; y si no se hace algo al respecto, el futuro nos alcanzará irremediablemente. (Continuará…)
Referencia:
Heskett, James, L.; Sasser, W. Earl, Jr. & Schlesinger, Leonard, A. (1997). Service profit chain: How leading companies link profit and growth to loyalty, satisfaction, and value. New York, USA: The Free Press.
