Columna invitada

¿Cuáles son los síndromes, principios y leyes nocivos(as) en la administración estratégica de los modelos de negocio? (parte 5)

“Si algo ha de fallar, fallará en el peor momento posible y con los peores resultados posibles”: La Ley de Murphy (Edward Aloysius Murphy)


David Moisés Terán Pérez *

Hola y muy buenos días estimadas(os) lectoras(es) de esta amena e informativa columna invitada. Este martes, continuaremos con esta saga que tiene que ver con el conocimiento de los principales síndromes, principios y leyes, que son sumamente nocivos y que lamentablemente -de manera consciente e/o inconsciente- están presentes en la gestión de los modelos y/o de las unidades de negocio(s) en las organizaciones del siglo XXI, en México y en otras latitudes del orbe. Continuamos entonces. Y en esta ocasión, se analizarán síndromes bastante inverosímiles.

EL SÍNDROME DE LA INCOMPETENCIA CREADORA

El término “Síndrome de la Incompetencia Creadora”, no es ampliamente reconocido en la literatura académica, y/o en el ámbito de la psicología organizacional. Sin embargo, es posible describirlo como un fenómeno en el cual, los individuos y/o los equipos de trabajo de una organización, tienen muchas dificultades para lograr resultados positivos, debido a la falta de habilidades, de competencias, de destrezas, y/o de conocimientos necesarios, también por la falta de motivación y/o por la resistencia al cambio (Peter y Hull, 2016: 153-154). Aquí hay una descripción detallada de posibles características asociadas al Síndrome de la Incompetencia Creadora en las organizaciones:

  • Falta de habilidades, de competencias, de destrezas, y/o de conocimientos: Los individuos y/o los equipos afectados por el Síndrome de la Incompetencia Creadora, pueden carecer de las habilidades, de las destrezas, de los conocimientos, y/o de las competencias necesarias para llevar a cabo sus responsabilidades, así como sus tareas de manera efectiva. Esto puede deberse a una falta de capacitación, por una experiencia insuficiente, y/o por una brecha importante en las habilidades requeridas.
  • Falta de motivación: La falta de motivación puede ser un factor clave en el Síndrome de la Incompetencia Creadora. Los colaboradores pueden carecer de la motivación necesaria para desempeñar sus funciones de manera efectiva, lo que puede llevar a un bajo rendimiento, a una total falta de compromiso, así como una falta de interés en mejorar sus habilidades, sus competencias, sus destrezas, y/o sus conocimientos.
  • Resistencia al cambio: La resistencia al cambio puede ser un componente del Síndrome de la Incompetencia Creadora. Los individuos, y/o los equipos de trabajo, pueden resistirse a adoptar nuevas formas de trabajar, al uso de las nuevas tecnologías de la información y de las comunicaciones (TIC), y/o de/en la mejora en los procesos; lo que puede dificultar su capacidad para adaptarse y, por ende, para mejorar su rendimiento laboral.
  • Resultados deficientes e/o insatisfactorios: Como resultado del Síndrome de la Incompetencia Creadora, los individuos, y/o los equipos de trabajo, pueden tener dificultades para lograr resultados positivos, y alcanzar los objetivos y las metas establecidos(as). Esto puede generar frustración y decepción tanto en los propios empleados, como en la organización en general.

Es importante destacar que el término “Síndrome de la Incompetencia Creadora”, no es un concepto ampliamente aceptado y/o estudiado en la literatura académica. Sin embargo, las características mencionadas anteriormente, reflejan algunos de los desafíos comunes que pueden enfrentar los individuos y/o los equipos de trabajo en una organización, en relación con la falta de habilidades, de motivación, y/o de adaptabilidad.

EL SÍNDROME DE PETER PAN

Es un concepto que se refiere a la tendencia de algunos individuos dentro de una organización, a evitar asumir responsabilidades de adultos, y a resistirse al crecimiento y al desarrollo profesional. Esta analogía toma prestado el nombre del personaje ficticio Peter Pan, conocido por su negativa a crecer, y a su ardiente deseo de mantenerse en un estado de juventud e inmadurez, por siempre (BKF, 2018). A continuación, se presenta una descripción detallada del Síndrome de Peter Pan en las Organizaciones:

  • Evitar la responsabilidad: Las personas afectadas por el Síndrome de Peter Pan en las Organizaciones tienden a evitar asumir responsabilidades y compromisos profesionales. Pueden resistirse a asumir roles de liderazgo, para delegar tareas, y/o para tomar y asumir decisiones difíciles, prefiriendo mantenerse en una posición más cómoda, y menos comprometida —la zona de confort—.
  • La resistencia al cambio y a la adaptación: Aquellos que exhiben el Síndrome de Peter Pan, a menudo tienen dificultades para adaptarse a los cambios en la organización, y pueden resistirse a aprender nuevas habilidades, competencias, destrezas, y/o a adquirir conocimientos adicionales. Prefieren permanecer en su zona de confort y evitan enfrentar desafíos y/o situaciones que requieran crecimiento personal, y/o profesional.
  • Una búsqueda constante de la diversión y de la gratificación inmediata: Las personas con este síndrome, pueden estar más enfocadas en obtener gratificación inmediata, y en buscar actividades divertidas en lugar de trabajar en proyectos, y/o en tareas más serias y exigentes. Pueden mostrar una falta de compromiso y de dedicación hacia su trabajo, priorizando su satisfacción personal por encima de los objetivos, de las metas, y de las responsabilidades organizacionales.
  • Total y absoluta resistencia al desarrollo profesional: Aquellos que muestran este síndrome, pueden resistirse a participar en todos los programas de capacitación, de desarrollo profesional, y/o en adquirir nuevas habilidades, competencias, destrezas, y/o conocimientos, que sean necesarias(os) para su crecimiento y su progresión en la organización. Prefieren mantenerse en su zona de confort, y evitar desafíos que podrían requerir un mayor nivel de madurez, de trabajo, y de responsabilidad.

Es importante tener en cuenta que el Síndrome de Peter Pan en las Organizaciones no es un diagnóstico médico formal, ni un concepto ampliamente aceptado en la literatura académica. Sin embargo, puede servir como una metáfora útil para describir ciertos comportamientos y actitudes observados en el entorno laboral.

EL SÍNDROME DE CAMPANITA

El término “Síndrome de Campanita en las Organizaciones”, tampoco es ampliamente reconocido en la literatura académica, y/o en el ámbito de la psicología organizacional (Blázquez Álvarez, 2019). A continuación, se presenta una descripción basada en el Síndrome de Campanita en las Organizaciones:

  • Una necesidad de atención constante: Las personas que exhiben el Síndrome de Campanita en las Organizaciones, pueden tener una fuerte necesidad de atención y de reconocimiento constante. Pueden buscar constantemente validación y elogios por su trabajo, y pueden ser exigentes en cuanto a recibir la atención de los demás. Son sumamente demandantes hacia su persona.
  • Un comportamiento egoísta: Al igual que el personaje de Campanita, las personas afectadas por este síndrome, pueden tener una tendencia hacia el comportamiento egoísta. Pueden poner sus propias necesidades y deseos por encima de los intereses colectivos y/o del equipo de trabajo, y pueden esperar que los demás satisfagan sus demandas, sin considerar las necesidades de los demás.
  • Una enorme dependencia emocional: Las personas con este síndrome, pueden depender emocionalmente de los demás para obtener apoyo y validación. Pueden buscar constantemente la aprobación y la atención de los compañeros de trabajo y/o de sus superiores, y pueden tener dificultades para tomar decisiones independientes, y/o para manejar situaciones difíciles por sí mismos.
  • Gran resistencia a la crítica: Al igual que el personaje de Campanita, las personas con este síndrome pueden tener dificultades para aceptar la crítica o la realimentación de sus pares, y/o de sus superiores. Pueden reaccionar negativamente ante cualquier comentario y/o sugerencia que cuestione su desempeño y/o sus habilidades; y pueden buscar elogios y validación en lugar de buscar oportunidades de crecimiento y de mejora.

Es importante tener en cuenta que el Síndrome de Campanita en las Organizaciones no es un concepto ampliamente aceptado o estudiado en la literatura académica. Sin embargo, esta descripción basada en la analogía de Campanita puede ayudar a ilustrar ciertos comportamientos y actitudes que pueden surgir en el entorno laboral.

EL SÍNDROME DE LA EXFOLIACIÓN JERÁRQUICA

Se examinará ahora, un caso que para muchas personas es —quizá—, el más desconcertante de los síndromes hasta ahora analizados, y se refiere: Al colaborador sumamente brillante y productivo, que dentro de la organización en la que se desempeña, no solamente no es ascendido; sino que incluso, llega a ser despedido de su puesto laboral (Peter y Hull, 2016: 58-60):

  • Primer ejemplo: Un extraordinario docente, supo inculcar en sus estudiantes, su gusto por la lectura asidua, y por el conocimiento de las asignaturas que impartía. Paradójicamente, al cabo de unas semanas de impartir sus clases, varios enfurecidos(as) padres y madres de familia; así como dos comitivas de dos diferentes sectas religiosas, visitaron al Inspector General de la Zona Escolar que incluía la institución educativa donde colaboraba el excelente profesor del ejemplo; para comunicarle al inspector, que sus hijos, estaban estudiando, aprendiendo y leyendo literatura “de dudosa procedencia”. Y, después de dicha reunión, se le comunicó al docente, que sus servicios académicos, no serán requeridos en esa escuela, al siguiente ciclo escolar. ¡Sí, aunque usted no lo crea amable lector(a), el docente fue despedido por eficiente!
  • Segundo ejemplo: Otro maestro recién egresado, en su año de prueba o de práctica, fue como docente de una clase especial para estudiantes con discapacidad intelectual —discapacidad en el aprendizaje—; y aunque se le había advertido que esos(as) estudiantes no conseguirían grandes progresos, el docente se dedicó a enseñarles realmente. Como era de esperarse, al final del curso, muchos de los estudiantes de ese docente, obtuvieron mejores calificaciones en los exámenes oficiales de lectura y de escritura, que los(as) estudiantes de las clases regulares —estudiantes sin ninguna discapacidad—. Y, cuando este maestro recibió su “carta de despido” de esa institución, se le informó que había omitido por completo, los “trabajos manuales”, que son obligatorios en todos los casos de estudiantes con discapacidad cognitiva. Este docente, había descuidado hacer uso adecuado de barro, de yeso y de materiales burdos, suministrados por las autoridades escolares de la zona educativa. ¡Este caso, parece sacado de una fábula tonta; empero no lo es!
  • Tercer ejemplo: Una docente de educación básica —también en su periodo de prueba, de prácticas profesionales o de servicio social—, poseía grandes dotes intelectuales. Como carecía de experiencia docente “formal”, puso en práctica, todo lo que había aprendido en su tiempo como estudiante, sobre la conveniencia de atenerse a las diferencias individuales de los(as) estudiantes a su cargo. Como consecuencia de ello, sus estudiantes más brillantes, adquirieron los conocimientos de dos o de tres años escolares, en un solo curso. El director de dicha escuela, se mostró muy cortés, cuando explicó que dicha maestra no podía ser propuesta nuevamente como docente en esa institución. El directivo, estaba seguro de que la joven maestra comprendería que había alterado el sistema educativo de la anacrónica SEP; ya que no se había ajustado a los arcaicos planes y programas de estudio de dicha entelequia apodada: Secretaría de Educación Pública mexicana; y la maestra, había hecho que algunos estudiantes se vieran en serias dificultades para asimilar el programa de estudios del ciclo lectivo siguiente. ¡La maestra había trastornado y trastocado el sistema oficial de calificaciones de la “sacrosanta” SEP; así como “violó”, el sistema de libros de texto gratuitos (el CONALITEG); y, por ende, también, provocó serias inquietudes al maestro, del año escolar siguiente; ya que tendría que hacerse cargo de los(as) estudiantes que ya habían hecho toda la labor! Esto me hizo recordar un magnífico texto del autor Rafael Ruíz Harrell, titulado: “¡Exaltación de ineptitudes!”, de la editorial Posada. Ampliamente recomendado para usted lector(a).

EL SÍNDROME DE LA SUBLIMACIÓN PERCUCIENTE

Este síndrome en la práctica, significa un pseudo-ascenso. Por ejemplo, cuando se le aplica este síndrome a un(a) colaborado(a) de una organización, se justifica, dado que dicho(a) colaborador(a) es manifiestamente incompetente —es un estorbo—, por lo que la gerencia o la dirección de dicha organización, lo despidió hacia arriba, para quitarlo de en medio (Peter y Hull, 2016: 51-52). En este sentido, hay tres preguntas bastante interesantes por responder:

  • ¿Pasó ese(a) colaborador(a) de una posición de incompetencia a una de competencia? Por supuesto que no. Sencillamente, ha pasado de una posición improductiva a otra, igualmente improductiva.
  • ¿Tiene ahora ese(a) colaborador(a), alguna(s) responsabilidad(es) mayor(es) que antes? No.
  • ¿Trabaja más ese(a) colaborador(a) en su nuevo puesto, en relación al anterior? Tampoco.

Entonces, ¿qué ocurrió? La respuesta es la siguiente: Colaboradores(as) como el(la) del ejemplo de este síndrome, están convencidos(as) de haber recibido realmente un verdadero ascenso; empero, otras personas reconocen la verdad. Pero, la función principal de un pseudo-ascenso, es engañar a las personas situadas fuera de la jerarquía. Cuando esto se logra, la maniobra es considerada un éxito. Por otra parte, el jerarquiólogo experimentado, no se deja engañar. Ya que, desde el punto de vista de la(s) jerarquía(s), el único movimiento que puede aceptarse como un verdadero ascenso en el movimiento, es el que se produce desde un nivel de competencia. ¿Cuál es el efecto real de una sublimación percuciente efectiva? Supóngase que el(la) jefe directo(a) del colaborador recién “ascendido”, todavía es competente. Entonces, al “ascender” al colaborador del ejemplo, cumple con tres objetivos:

  • Enmascara el fracaso de su política de ascensos: Admitir que el(la) colaborador(a) recién ascendido(a), es manifiesta y absolutamente incompetente, inducirá a los observadores dentro de la organización a pensar y reflexionar lo siguiente: “Antes de conceder al colaborador “ascendido” ese último nombramiento, su jefe, debería haber advertido que no se trataba de la persona adecuada”. Pero, una sublimación percuciente, “justifica” el ascenso anterior ante la mirada de otros(as) colaboradores(as) y espectadores al interior de la organización; sin embargo, a la persona responsable del Departamento de Factor Humano, no la podrán engañar nunca.
  • Refuerza la moral del personal: Algunos(as) colaboradores(as) pensarán: “Si esa persona ha conseguido un ascenso, seguramente, yo también lo tendré”. Es decir, de manera sumamente perversa, una sublimación percuciente, sirve de señuelo para otros(as) colaboradores(as) de la organización.
  • Mantiene la jerarquía: Aunque la persona “ascendida” es absolutamente incompetente, no debe ser despedida; ya se irá solo(a) en cuanto se dé cuenta de que no puede desempeñarse óptimamente en la organización. Y teóricamente, por dignidad, renunciará, a menos que sea un(a) cínico(a) incorregible; pero, aun así, renunciará, porque será exhibido(a) frecuente y cotidianamente, hasta que se vaya.

Muy bien amable lector(a), hemos llegado al final de esta interesante y jocosa saga. Espero que haya sido de su total y completo agrado. Sin embargo, aunque la saga haya concluido, por favor reflexione los temas analizados en ella, ya que no pueden pasar inadvertidos u ocultarse en su(s) organización(es). Deberán reconocerse y resolverse a la brevedad posible para minimizar sus nocivos efectos en las organizaciones. La próxima semana iniciaremos una nueva saga. Muchas gracias. (Continuará…)

Referencias:

BKF. (2018). El efecto Peter Pan en las personas y en las empresas. Recuperado de: https://bkf.com.co/efecto-peter-pan/#:~:text=El%20tipo%20de%20empresa%20%E2%80%9CPeter,un%20paso%20hacia%20el%20cambio (Consultado en Julio del 2023).

Blázquez Álvarez, Esther. (2019). Peter y Wendy, una historia y dos síndromes. Recuperado de: https://epsibapsicologia.es/peter-y-wendy-una-historia-y-dos-sindromes/ (Consultado en Julio del 2023).

Peter, Laurence y Hull, Raymond. (2016). El principio de Peter. México: DeBolsillo/Penguin Random House Grupo Editorial, 1ª reimp.

* Ingeniero Mecánico Electricista por la UNAM. Especialidad en Habilidades Docentes por la UNITEC. Maestro en Microelectrónica por la Université Pierre et Marie Curie de París. Maestro en Alta Dirección por el IPADE. Maestro en Ciencias de la Educación por la UVM. Doctor en Educación por la UPN. Académico en la UNAM por 30 años. Director de los Centros Autorizados de Servicio (CAS) en Hewlett-Packard de México. Líder de Proyecto Eléctrico en Siemens México. Autor de siete libros publicados por Alfaomega Grupo Editor. Cuatro títulos más en la Editorial Umbral. Y tres títulos más publicados directamente en la Plataforma de Amazon. Además de ser un reconocido conferencista nacional e internacional. Actualmente, es el CEO del Centro Evaluador en Competencias Laborales y Centro de Evaluación Microsoft: “Liderazgo en Certificación”, LICERT, S.A.S. de C.V., avalado por el CONOCER y la SEP. dmtp040964@gmail.com

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