¿Cuáles son los síndromes, principios y leyes nocivos(as) en la administración estratégica de los modelos de negocio? (parte 2)
“Si algo ha de fallar, fallará en el peor momento posible y con los peores resultados posibles”: La Ley de Murphy
David Moisés Terán Pérez *
Hola y buenos días estimadas(os) lectoras(es) de esta muy interesante columna invitada. Esta semana, continuaremos con esta nueva y atrevida saga que tiene que ver con el conocimiento de los principales síndromes, principios y leyes que son realmente nocivos, y que lamentablemente —de manera consciente e/o inconsciente— están presentes en la gestión de los modelos y/o de las unidades de negocio(s) en las organizaciones del siglo XXI. En este caso, no importa el sector, la magnitud, ni el tamaño de la organización —que puede ir desde una mipyme hasta una empresa multi o trasnacional—, y tristemente el efecto nocivo se presentará a querer o no, por lo que debemos estar preparados para hacerle frente, resolverlos y minimizar su letal efecto en caso de estar ya presentes en nuestras organizaciones. Continuamos.
EL PRINCIPIO DEL FAVORITISMO
Consiste en tomar decisiones, y/o en proporcionar oportunidades basadas en preferencias personales y/o en relaciones interpersonales, en lugar de utilizar criterios objetivos y justos. Esto puede generar un ambiente de desigualdad y de una total falta de equidad dentro de cualquier organización. De entrada, el principio del favoritismo en las empresas, se refiere a la tendencia de algunos empleadores y/o supervisores, de tratar de manera preferencial a ciertos empleados, otorgándoles beneficios, oportunidades y consideraciones especiales, basados en relaciones personales y/o en preferencias subjetivas, en lugar de verdaderos méritos profesionales objetivos. Este fenómeno puede tener un impacto significativo en el ambiente laboral, la motivación de los empleados y la equidad en el lugar de trabajo. A continuación, se presentan algunos aspectos clave que caracterizan el principio del favoritismo en las empresas:
- El trato diferencial: El favoritismo se manifiesta a través de un trato diferencial hacia ciertos empleados. Estos individuos pueden recibir mejores asignaciones de trabajo, promociones más rápidas, salarios más altos, y/o el acceso a las oportunidades de un desarrollo profesional en la organización —independientemente de su rendimiento, de sus habilidades, de sus capacidades, de sus conocimientos, de sus valores, de sus principios, de sus competencias, y/o de sus destrezas— (Cropanzano & Mitchell, 2005).
- Las relaciones personales: El favoritismo a menudo está vinculado a ciertas relaciones personales entre el empleador y/o el supervisor, y el empleado favorecido. Estas relaciones pueden basarse en la amistad, en el parentesco, en los intereses comunes, y/u en otras conexiones de índole personal.
- La discriminación negativa: El principio del favoritismo no solamente implica privilegios hacia algunos colaboradores, sino que también puede llevar a una discriminación negativa hacia aquellos que no son favorecidos. Esos empleados pueden recibir menos oportunidades de desarrollo y, por ende, ser ignorados en la toma de decisiones, y/o de enfrentar condiciones de trabajo totalmente desfavorables (Lam & Schaubroeck, 2000).
- El impacto en la moral y en la motivación: El favoritismo puede generar resentimiento y descontento entre los empleados que no son favorecidos. Esto puede afectar negativamente la moral y la motivación de toda la organización, creando un ambiente laboral tenso y desmotivador (Nier & Rupp, 2010).
- La pérdida de talento y un bajo rendimiento laboral: El favoritismo puede llevar a la pérdida de talento en una empresa. Los empleados talentosos que no son favorecidos, pueden sentirse infravalorados y buscar oportunidades en otras organizaciones donde se valoren sus habilidades y sus esfuerzos. Esto puede resultar en una disminución general del rendimiento de la empresa en el mediano y en largo plazo(s).
Es importante mencionar que el favoritismo en las empresas es una práctica contraproducente, poco ética; pero mucho más frecuente de lo uno se pueda imaginar. Lo interesante del asunto, es que se hace de manera consciente o inconsciente; y no sólo afecta la equidad y la justicia en el lugar de trabajo, sino que también puede socavar la confianza de los colaboradores en la dirección, en la operación; y en el compromiso con toda la organización.
EL PRINCIPIO DE LAURENCE PETER
Es un concepto formulado por el educador y sociólogo canadiense Laurence J. Peter en su libro: “El Principio de Peter” publicado originalmente en el año 1969. Este principio sostiene que en una jerarquía: “Todo empleado tiende a ascender, hasta alcanzar su nivel de incompetencia”. El Principio de Peter en las empresas, se refiere a la idea de que: “Los empleados son promovidos en base a su desempeño actual, en sus posiciones actuales; en lugar de basarse en sus habilidades y en sus competencias para asumir las nuevas responsabilidades”. A medida que los empleados son promovidos, eventualmente alcanzan un punto donde ya no pueden realizar efectivamente su trabajo y, por lo tanto, se vuelven incompetentes en su nuevo rol (Peter, 2016). Algunos aspectos clave que caracterizan el Principio de Peter en las empresas son los siguientes:
- La promoción basada en el desempeño actual: El principio sugiere que las promociones se otorgan a los empleados con base en su desempeño actual, en sus roles actuales. Esto implica que un empleado competente en una posición, puede ser ascendido a un nivel superior sin una evaluación adecuada de sus habilidades, de sus competencias, y de sus conocimientos, para el nuevo rol.
- La falta de capacitación y de desarrollo: A menudo, los empleados promovidos según el Principio de Peter no reciben la capacitación y el desarrollo necesarios para adquirir las habilidades, las competencias y los conocimientos necesarias(os) para su nuevo rol. Como resultado, pueden carecer de las capacidades necesarias para realizar efectivamente las tareas y las responsabilidades de su nuevo puesto promocionado.
- La ineficiencia y la baja productividad: Cuando los empleados alcanzan su nivel de incompetencia, es probable que su efectividad y su productividad disminuyan. Pueden cometer errores frecuentes, tener dificultades para tomar decisiones acertadas, y requerir más tiempo y mayor esfuerzo para realizar sus tareas. Esto puede afectar negativamente el desempeño general de la organización.
- El efecto dominó: El Principio de Peter puede tener un efecto dominó en una organización. Si los empleados son promovidos sin tener las habilidades necesarias, pueden tomar decisiones deficientes y afectar negativamente a sus subordinados, quienes pueden verse afectados por el mismo Principio de Peter, a medida que son promovidos en la jerarquía.
- La necesidad de evaluaciones periódicas y de un adecuado desarrollo profesional: Para contrarrestar los efectos negativos del Principio de Peter, las empresas deben implementar evaluaciones periódicas de desempeño y de desarrollo profesional, para garantizar que los empleados sean promovidos en función de sus habilidades, de sus competencias, y de sus conocimientos; en lugar de su desempeño actual.
Es importante tener en cuenta que el Principio de Peter es una teoría que busca resaltar las limitaciones de un sistema de promoción basado únicamente en el desempeño actual. Sin embargo, no todas las empresas están sujetas necesariamente a este Principio de Peter, y muchas organizaciones, sí implementan prácticas de desarrollo y de promoción más efectivas.
La próxima semana, seguiremos desarrollando contenido acerca de este complejo tema —que aunque añejo—, no está del todo resuelto por las organizaciones del siglo XXI; y debemos insistir en conocerlo, para poder descifrarlo en nuestras organizaciones, y así, poder contrarrestar sus efectos nocivos y nefastos. (Continuará…)
Referencias:
Cropanzano, R. & Mitchell, M. S. (2005). Social exchange theory: An interdisciplinary review. Journal of Management, vol. 31, num. 6; p.p. 874-900.
Lam, S. S. K. & Schaubroeck, J. (2000). Effects of job insecurity and personal need for structure on reactions to psychological contract breach. Journal of Organizational Behavior, vol. 21, num. 8; p.p. 889-911.
Nier, D. S. & Rupp, D. E. (2010). Perceived fairness of employee selection techniques in relation to organizational attractiveness and job pursuit intentions. International Journal of Selection and Assessment, vol. 18, num. 1; p.p. 68-78.
Peter, Laurence y Hull, Raymond. (2016). El principio de Peter. México: DeBolsillo/Penguin Random House Grupo Editorial, 1ª reimp.
